介绍一下怎么样来做好 CIO 的工作，怎么样使用信息技术来驱动企业的整体经营的绩效。我想企业的经营的绩效，应该是作为 CEO 们最关心的问题，我们作信息化的工作，不断的开新门店，每天不断的在作运营，我们忙到头了。最重要的，还是这个企业的经营绩效，最重要还是利润，还是说到赚钱，我想如果我们作为 CIO ，能够把我们的工作能够紧紧的跟 CEO 保持一致，那我们就能够更好的在企业中把这几个位子定义好，得到更好的一个支持。
　　 我今天的演讲内容有很厚的案例。来自于宝洁公司和各个零售客户合作中经验总结出来的。下面我会讲三大部分的内容：
第一点，我会着重阐述一下，我们这个流通行业现在处于哪一个阶段。毕竟我们跟美国、跟欧洲还不是处在同一个时期，所以我们有自己的特点。如果我们研究全世界流通行业，通常来讲，都会有这样几个阶段 ( 图示 ) ，从最早的包括我们现在还处于它的末期。不断的通过规模扩张，开新店来增长的阶段，当然我们大家注意到，这一两年大家开店幅度放缓了。我们的企业成长到一定的规模，也跟我们开新店，在异地都不成功有关系。现在大家开新店特别小心，这个钱不是那么好赚的。
　　 从今年开始就发现有个很明显的特点，就是我们国家的很多零售企业开始慢慢追求效率，这样一个阶段过渡。包括我们在最近跟连锁经营协会做了品类管理，全国各大城市的巡回培训，都是非常踊跃，过去很难有这种局面。现在客户追着我们，能不能一起来推进品类管理，而且不要一个项目一个项目做，最好把它变成是日常运作中的一个部分。
我们好象觉得变化来得非常快，包括这一次举办这么一个 IT 的论坛，这么多企业参与，证明大家确实在重点上，慢慢的从扩张粗放性的增长，转为追求效率的增长。
　　 我们看看全世界其他国家，像美国、欧洲，已经处于差异化的阶段，特别是欧洲，欧洲有高度发达的零售业，也就是说很发达的国家，基本上没有空白的地方让你可以去开新店，你要增长只能靠效率、靠提高店的产出，靠提升你顾客对你的忠诚度，把别人挤跨。
　　 在欧洲，产业化比美国还好，美国直到沃尔玛这么大的规模，还是发现在美国很多空白的地方可以去扩张，所以沃尔玛在美国扩张非常快。现在，中西部、东部和西部，所以还有很大的扩张效率的机会，在这个方面做的最突出，我们说英国最领先的一家 TESco ，他们的零售商销售额，在过去七八年的增长的趋势，给我们从这个增长的速度，那个 TESco 大大超过沃尔玛在英国的速度。大家肯定很想知道，这个世界上居然还有人能够比沃尔玛做的更好，到底它怎么做到的。
　　 我们来看看它的 CEO 怎么来做的。这个 TESco 能够在英国做的比沃尔玛好的话不是靠效率，是靠提升顾客的忠诚度，这是一个很著名的欧洲 ECR 大会的一个案例。知道他们作的非常好，只是说明我们现在的路还很漫长。
　　 我们来看看在我们的流通行业，发展过程中都有什么样的特点，这从消费者和它的成熟度来看，到零售企业、到制造商到双方合作，这个 ECR 供应链的特点。我们看看扩张的阶段，通常讲有太多的空白点，只要扩张就有生意，就能够赚钱。到了效率的阶段，更加强调你的质量，你的价格，你的服务，你给他增加的价值。在我们这个阶段、很大因素我们要做的就是供应链，我们说作到低价的形象，然后跟人家打架，这都是策略。问题是你什么资本打架，供应是不是有足够的效率，供应成本是不是足够低，你是不是能赚足够的钱，你已经会了品类管理，他可能影响到供应链，吸引消费者一个的管理方法，也特别重要。
刚才 周 先生提到的各种标准化的运作，我们有一定的标准化，还有各种成本、利润的分析，这方面，就是说效率成一个很重要的东西。而且 IT 在这里应该扮演着非常重要的角色，我想在扩张阶段， POS 机装上，能够结账、能够盘点就行了。但是到追求效率的阶段要求更高，而且这个 IT 能够提升你各个业务的流程，能够提供数据给业务部门作更好的分析决策。当然达到差异化可能更难，更多是顾客的研究，我们说各种给消费者创造价值的过程，我们今天重点来谈追求效率的阶段，我们 IT 、 CIO 该怎么样来扮演一个重要的角色。
　　 我们说到效率听起来好像有点抽象，我们听说经营的绩效到底指什么？这里面我就试图把我们零售行业的重要的一个绩效的指标，按照这个平衡的积分卡把它罗列下来，给大家作一个参考。
　　 这样一个积分卡分为四个大的部分，从财务指标、客户指标和组织学习指标和创新的指标，在座 CEO 想问你们几个指标，看你们有没有衡量，有没有作为经常回顾的指标。第一个促销的效率，第二个就是你们货架上缺货率，第三个你们库存记录的准确性，在座各位有没有对这三个指标能够衡量，能够分析的，我们的超市，或者我们的零售企业，促销是不断，我们到底知不知道我们每一个重要的促销，它的投资回报率是多少？知道作哪一个品类做哪一种促销更有效，我们货架这么多商品，我们怎么知道不同的品类，不同的门店，他的缺货率是多少。根据宝洁的研究，做得好的顾客货架缺货率大概只有 1 ％，你往商店一逛，你只看到一百个商品，看来只有一个货架是空的。要是做的差的，有 15 ％的缺货率，特别是在星期天、星期一，你到商店里逛一圈，你发现很多货架，百分之十几的货架都是空的。
　　 还有很重要的是指标库存记录准确性，我们发现在中国最大的一个问题，他的库存在货架上或者在仓库中，我去数他多少个，跟我计算机的记录对比，他的一致性怎么样，而且我数一百个跟计算机对比，如果只有八十个一样的，那这个库存记录准确性就 80 ％。而且很不幸，就我们掌握的数据，大部分中国零售企业他们的超市，这个指标大概到 70 ％左右，我们知道这个库存记录影响你的财务核算，影响你自动的订单，影响你补货等等的决策。如果这个数据指标比较低，说明我们的信息化没做好，而且很多的 IT 的工具没法用，什么自动的订单，自动的补货都是不可能自动用。我们说的效率，就指这些硬的指标，我们通过这个衡量他们这种顾客的忠诚度，还是我们的促销，还是我们的商品的效率。只有做好了，才能够促进我们最终的指标，就是财务指标。否则的话我们的成本浪费会一点点把你的利润吃没了。
　　 我们说在这个世界上，一定要举出几家公司，说他这个企业经营效率是最好的，是最成功的，大家有没有想到有两家公司做得特别突出？给大家举一个例子：就是戴尔公司，它是作计算机的，但它居然申请并且获得到了几百个流程方面的专利，我们知道它的成功完全是因为它的供应链管理和它优秀的 IT 系统，跟供应商的对接。
　　 沃尔玛也是同样成功的一个方面，他们从整个运营的效率，称它整个的 IT 系统博大精深一点都不过分，把沃尔玛的 IT 系统跟我们来对比，确实是天壤之别。
　　 沃尔玛还有个好处，它的数据库开放给所有的供应商，不光是给你看，他还怕供应商不去看他的系统，而不了解自己公司的经营。他一个怕你不看，一个怕你不会看，专门成立了一个叫做供应商学习沃尔玛系统的一个小团队，怎么来看沃尔玛的系统，怎么挖掘，我什么地方可以比沃尔玛更好，不管是定价还是补货，这一点远远超出我们若干个年代。
　　 我们要提高的效率，怎么样来提高？还好就是说中国的零售业并不是说前无古人，后无来者，还好我们前面有古人，这个 ECR 中文叫做高效消费者响应你的系统，应该是我们来提升整个运营效率最重要的一个创造体系，我们可以看到它分成四大部分。
　　 第一个需求的管理，大部分是通过品类管理，或者是高效的货架，商品储备和消费者信息的把握，还有通过我们的供应链的管理，通过供应链的整合、优化来提供供应链的效率，这里面还特别提到两个跟 IT 特别有关的，一个叫做数据的标准，特别是公共数据，像调码、商品、信息这样订单的标准。品类上升的标准，像补货的技术，最终能够使大的提升的保障，这点可能大家都知道这是一个例子，如果我们提升效率，能够把成本能够大幅度的下降，他又从这个方面从品类管理的品相优化，定价促销高效的补货，还有新品引进。
　　 我们的第一部分重点，就是说要大家相信。我们这个行业已经进入了效率的时代。我们作为 CIO 在这个阶段，怎么样来提高整个企业经营的效益？我们看看这个整个 ECR 这个流程中，其实信息系统会扮演着一个很重要的角色，不管是前头的供应链管理，还是我们供应部的 MS 系统，还有后面的 POS 机，在我们以后的顾客关系管理起到一个及其重要的作用。
　　 给大家举一个例子，就是怎么样运用信息技术，而促进这个 ECR 企业实施。第一个了解我们目标顾客，他们的需求中很重要的东西就是说我们要提供一个经营的数据仓库，这样使你以后作品类管理也好，作什么购物的信息，需要一个完整的准确的一个数据仓库，我知道大部分企业是没有的，我们是有 POS 机，我们把数据调整出来。这样一个把我们每个商店的运营数据，按照每个周、每个单品每家店都有机的结合，使我们这套决策和分析也好，品类管理也好，最基本的一个工作。在品类的管理中最重要的 IT 工具，像很多企业可能已经开始了，可能都没有用的非常彻底，一个是商品结构的优化，决定卖多少品类，每个品类卖多少品牌，很多企业没有养成日常的工作习惯，货架空间的管理，甚至说整个商店、每个商店大类有个商品部门的产品，我们现在还有大大随意性。没有说有几个货架的标准来让企业门店执行，是不是用最好的陈列来做，还是将门店随意的改变，会导致我们很多效益的浪费。
　　 后面两个可能是我们现在做得更加好，刚开始或者还没开始一个高效的定位。在我们的行业，目前，定价含糊和打折太随意，我们的利润率跟据中国连锁经营协会的统计只有 1.6 ％或 1.7 ％左右，我们看看商店里，促销不断，到底这个促销有没有带来一些回报，这是目前我们考虑的一些问题， ECR 信息技术高效的补货中，第一点最基本的叫自动的订单，跟你过去八周到十二周销售额，结合一些促销，也是极少企业用。大部分的企业还是不能用，采购经理，根据经验说我们有这么好 IT 系统，能够把数据搞准了，完全可以把他们解放出来，这也是最基础的工作。如果说我们有庞大的 IT 投资，我觉得我们的 CIO 肯定会很惭愧，真的没有搞好。
　　 下面，重点提出一个可能有很多人认为这个工作不是 CIO 的工作，或者不是 IT 的工作，我个人肯定会认为他是 IT 的工作，也必须是 CIO 重要的职责，即考核标准、数据的准确性。如果 IT 不能够领导整个公司，把它用好，把数据搞准，那你这个 IT 系统是不能发挥作用的。
　　 一定保证把数据搞准。像后面很多自动补货，品类管理，利润的分析有一种，这里面就是说 IT 部门的利益，站在公司的高度上把数据搞准。
　　 这里是一些例子，我们说 IT 对企业绩效有贡献，刚才我们说要保证提供准确、完整、及时的数据，提供各种分析和方法，一个是优化品类的组合；第二个货架陈列的科学化；第三个高效的定价。 我们可以看到可能是不同的品类，正在不同的阶段以不同的促销方式，我们找出不同的品类，到底什么方式最有效，所以我们就衡量它，我想几个例子就可以简单的表示，我们只要有足够的准确的数据，像一个分析工具，我们可以轻而易举的把你企业的竞争率翻一番。
　　 所以提高利润率，从我们目前在一个高层次的水平并不太难，再有一个例子，在一个品类的优化和优化货架的管理。我们看看这个例子，看他作完这个品类管理，可能就像 70 ％有十个品牌，少了三个，可能又没有销量，又没有利润提出。你肯定引进一些新的好卖的一些精品，当品数很多品类砍到一半，我们看看销售额，大概增长到 120 ％左右，销售量会增长到 130 ％，它的毛利率也可以增长 30 ％左右，同时库存可以降低 30 ％，它的货架缺货率可以降低 70 ％，这个例子是宝洁公司跟很多零售企业的一个平均数，做好的话完全是可以把货架的产出，它的毛利率，它的库存缺货率指标有一个大的提升，我们说 IT 怎么跟企业绩效挂钩，这就是一个非常好的例子，只要用数据分析，提供好的数据，好的分析方法，就可以产生直接的效应。
IT 的作用就是提供数据，还有分析软件，这些都很成熟了。下面一个例子，是一个新品引进，我们说怎么快速的精品引进。有很多供应商，像总的产品的创新，这里面会有一部分非常有效的商品，如果说能够比你的竞争对手早一天下货架，你的价格跟带来的利润是完全不同的数字，我们的数据统计下来，价格不敏感，一个新产品有很多广告，如果说用你的 IT 系统回顾一个代码，打一个标签，要先巩固再来到门店，比别人晚来两天，已经损失大了。
　　 我想 IT 系统完全可以作互相高效的运作，还能够通过事后来分析，用哪个供应商会很成功，有哪些上货架上市不到一个月就卖不动了，这是说我们的系统里面的问题，我们如果记录它的时间，跟踪它的表现，在以后的新品引进中，就可以选择性比较高的商品，禁止一些抵消的商品。
　　 作为一个新品要讲很多工作代码，内幕的工作出产又是个很大的工作，浪费掉我们一个很大的人力、物力。我们的促销的形势可能也是很重要的一点。这是给大家一个例子，不同的这样一个品类，他的不同的促销的方式，他大约增长是很大的不同。
我们看看这个洗涤剂，在这一个商店最有效的方法是快速降价。巧克力就不是了，巧克力最有效的方法是降价，因为这个比较好理解，巧克力到了最大供应消费者一个冲动性的购买，不会说在看到后记住了一定去买巧克力，通常不会。而是逛逛碰到巧克力，这个装饰包装挺好的，他就冲动购买了。
　　 这方式可能最有效的，部分的方式我们如果说总结数据来分析，那完全可以让我们的采购经理来选择不同的促销方式，像投入产出最大化，都是从信息系统可以得出来的结论，问题就是说我们为什么大部分企业没有做，这是因为我们的系统根本就没有记录促销方式，我们大概的品种的时间，我们从来没有把我们的促销方式规范成二三十种，每种一定要求，这你就可以把它的方式直接跟你的利润作分析，找出这样一个规律。
　　 我们说 IT 要做些什么，就是你们的 MS 里面代表一个阶段，然后跟一个部门考虑好、规范出这促销方式的队伍责任，这样就有一个革命化的变成，把你的销售提高 30 ％或者 50 ％，信息系统我们说跟企业效益关系很大，这是韩国超市，专门作为一个促销的研究，发现向他作促销方式赠品，赠同类商品，赠不同类型的产品，打折，或者打多少折扣，他们都分析说到底，哪个更有效，大家这点好象都应该有个好奇怪的现象， 10 ％的效果不好，打了 15 ％，这里头就是说，你没有数据的分析你可能想象不到。所以说如果我们作为这个信息系统，能够跟以为好结合，促进多新意，我们讲感情效益有很大的机会。
　　 另外的东西就是说很重要的因素，我们在提升企业的效率，这里头有个 ECR 亚洲的五十项目，意思就是说降低 50 ％的库存，同时降低 50 ％的货架缺货率，这是我跟一家客户作的一个项目。这时候作完这个项目，这时把库存降低了一半，把缺货率降低超过一半，我们怎么作，当时我们觉得他很奇怪，没有人真正对这个库存进行衡量，这里面没有真正的衡量，他肯定做得很糟糕，我们必须把它设立一个标准，怎么算，另外把这个指标落实到战略性，肯定通过东西上货架，我发现是他们不是。我们还感觉到他订单的周期，不知道过去他规定一周末，我们不一定一周要下两次，有很多东西通过改进以后有很明显的效果。
　　 后来，计算机的几亿订单也是没用，不能用，还是继续下降。问大家一个问题，在中国这么多零售企业，有哪家的企业库存最低？最低的十五天。最高五六十天，七十天也不少，大部分是在三四十天左右，我们用这十五天看看资金开展，不会说因为这个市场竞争新品很多，新品一来了，旧品就淘汰，如果旧品挤压太高，很多情况下会造成很大的损失。
　　 而且缺货率后果是很严重的，这次就是说国有大学他们作了一个研究，如果说碰到货架缺货了，消费者会怎么样选择，我们看看到其他商店购买的，巧克力我先不吃，薯片我先不吃了，他用即时性的相互成品，他不吃就不吃了，就省下来销量。因为缺货导致 46 ％，你如果 10 ％缺货率乘 10 ％的销售率这数很大。
　　 我们缺货的根本原因是门店太随意，我们的随意因为数据不准，没有办法用我们的工具给他下订单，我们的 IT 职责是重大的，通过 IT 做好了，我们下订单，把预测做好。还有一个很重要的数据，一个混沌的东西，你的商品信息跟供应商信息一致性好，比如你的不同的门店，对同一个商品进行统一性，这个从美国的统计，这个可不得了，在统计方面包括美国， 30 ％商品信息是错误的，可能是描述错了，跟它的体积错了，重量错了，但是没有它的图象，没有其他的一些属性。
　　 新品的信息传递的速度太慢，导致很大的损失，因为新品迈进的慢， IT 我们能够来领导，部门把它标准化跟供应商能够对起来，在企业内部统一起来，这样会把它支持的很多补货、发票、品类管理、分析都起很大作用。
　　 给大家介绍美国，包括沃尔玛特别新的一个技术，商店的分类技术我们知道，按照提高效率跳出来反对，你不能够太标准化，因为太标准化实现不了，你的店跟你的不一样，你专门给一下图，假如说你有三百家门店，一个平衡标准化和个性化的东西，我把你分成五类、六类，每类有什么标准，我只要五个标准就行了，怎么分？我们把三百个商店分成五类商店，他们用 IT 技术，这个技术作起来特紧张，就是把品类把门店拉上排名，商品第门店占 15 ％，在第二门店 8 ％，按照这个顺序排。
　　 你看他的结构挺像的，说明他们的客户水平都挺像的，可以把商店按照品类来分类，这里还有个好处不是机械的按照门店划分，按照品类把门店分类，我可能 A 店和 B 店是同类，才能更加科学。
　　 然后，在这里我们做一个品类管理，把他做成品类的工作，做成一个流程，记录一个品类的回顾、调整，进行一个品类的优化，货架的管理，为什么有的企业做得比较好，领域 IT 不能够支撑，把品类管理工作数据很容易拿到，所以都是完整准确的及时的根据，所以每次作的品类管理是大量的去看，每做一次特别痛苦，不可能说每个月都做， IT 重大的职责一定要把我们刚才说的工作做好。
　　 我们归纳起来，怎么驱动企业整体的绩效，这个给几位类似的一个概念，我们看一看企业它的这样的过程，从效率到有效性到定格，我们看看说在水平，第一水平很多业务的需求，从部门的这样一个利益出发，更多是说流程导向，到第三阶段通过创新业务的模式的再造来发展， IT 技术也不同，第一阶段基础设施一些的可靠的信息，不能说过就死了。
　　 第一个阶段的重点，更加是说考虑客户需求来提供解决方案，到第三个水平的 IT 怎么样把系统跟供应商客户对接，怎么样把 IT 融合到业务中去，我们考虑用 IT 为企业，把商务企业改作模式，为基础的工作贡献越大。
　　 这里面还是总结刚才说的在很多 IT 对企业的贡献，在这两点有个比较大的机会，就是提供信息的准确，这是很大的一个机会，第二个机会就是优化供应链，要更加科学的方法来预测订单。
　　 如果说我们 IT 部门的职能可以做一些转变，过去提供技术转为提供高质量的数据，第一个就是说我们有数据，肯定还要帮助整个企业定义一个以数据为基础决策的信息文化，一定养成一种习惯和文化，我们做什么事情都要定一个价，不能说看别人做我也跟着怎么做，我们有职责来领导企业，进行企业文化，以数据为基础。 IT 还要参与跟领导业务部门的运作，我们在这样一个业务流程，数据的走向，保证数据的规范统一，我们也要做。
　　 这一个能力也特别提到几点，过去不一定这么认为，我个人根据宝洁的经验，应该把这几点加起来，第一个对于业务数据的理解，我们对整个信息技术有很强的归属感，它的数据分析。
　　 第二个就是业务流程，一个项目管理，一个就是我们所说的质量管理。
　　 我们知道任何企业的目的最重要的是赚钱，我们看到五十块钱的人民币，钱怎么来？从客户来的，客户一定有一个市场，你怎么指出有一个流程产生的输出。流程肯定有一个投入，有投入肯定有供应商，任何一个企业营业的模式，你提供的服务产品和客户的需求一个差距，我的目标就是及早减少误差，让客户把钱掏给你们的企业。可能是投入的误差，供应商的误差，可能是顾客变了你没有跟着变才会导致误差。
　　 流程和输出产生这么一个差异，所以说很多管理的目标都要减少这个活动，减少这个误差。所以在这样一种日趋激烈的商业环境，企业经营 1 ％和 2 ％的盈利，抱着各个门店，各个品类，这样一个持续性的成功。这个例子就是说我们做的好，做的不好，没有一个规律，太多的因素来活动，所以说一个企业大部分的问题出在我们的系统流程跟方法上。
这个六西格玛方法论有著名的方法论 DMAIC 衡量这个部门有多大，分析他的原因，最后提出解决方案，控制他，知道我们很多工作的一个重要的方法论。
　　 通过他各种的工具提高我们的执行力，我们这项管理有很多很多的工具。早上朱总也提到项目管理是 IT 的一个拿手戏，从这边开始，项目的控制和项目的成功。
　　 六西格玛的项目管理很复杂，因为涉及到各个部门的称誉，各个业务流程，你是该做还是不该做，怎么样控制风险，这是我们总结出比较完整的图，都能够按照这个图来实施 IT 项目，我们肯定会很清楚它的目标衡量的标准，他的风险，很想走向一个团队，控制项目的各个风险就会成功，我想项目管理跟六西格玛管理，如果 IT 能掌握好的话就会如虎添翼，在掌握 IT 的基础上有两个方法论。
　 作个总结提两个很重要的意见，把 IT 部门从传统的技术部门转化为公司业务的领导者之一，才能推动企业不断进步的这样一个力量，不断提升我们 IT 人员专业技能，对业务的理解和感觉的技能，最重要的说能够利用 IT 驱动整体企业绩效和改进。