目前中国零售业面临一个关键性的转型时期，大型零售管理集团要进入世界的领先团队，必须加大投入开发以提高经营绩效为特点，管理绩效型企业信息系统，这是中国软件业和零售管理的一个重大机遇。
一个重要的观点是说，不是在谈我们有什么矛盾，应该意识到我们站在一个历史的转折口，中国的大型零售管理集团能不能够进步，能不能够走到世界前列，能不能够成为中国市场的举足轻重的力量，就需要我们共同的认识，共同走向这个方向，而不是考虑怎么弥补我们中间的矛盾。
实际上，从来没有人认为今天零售业在 IT 方面的投资是高额的，在这样的投资情况下，所做出的成就，应该是值得赞扬的，所以首先我们要为 CIO 鼓掌。今天的中国大型零售业管理正在面临一个问题，下一步中国大型软件的发展集中在哪些方面，我们认为应该集中在行业软件、企业管理软件和管理人员信息化三个方面。支撑这个发展的技术群，应该是连锁管理技术和信息技术的结合。为什么？企业的发展、大型企业的管理不是信息系统的事情，是管理系统的事情。如果我们是一个汽车制造商，要设计汽车，要来设计方针系统，这是一个科学的事情。什么是科学，没有科学就没有现代化，连锁管理技术一定是科学，而不是信息这是公认的事情。
谈到投资回报的事情，我们就要说非常大的投资市场。但是我知道八十年代以来一系列的零售连锁信息和试验，逐步成为人类有史以来最伟大的、管理最复杂的行业，成功是绝对没有假的，一定是艰苦的努力，与高度管理技术结合的技术，造就了全世界最伟大的管理企业，就是沃尔玛。
大家说回报是什么，我说这就是投入技术回报。从投资规模来讲，我们认为，在今后五年内，大型零售管理集团在行业软件方面的总体投资应该超过亿元。在集团级的企业管理的投资，在五年以内应该超越千万元，否则不可能有管理回报，这是一个门槛，门槛就必须迈过去。
最后一点，我们就来谈一谈这个行业，谈一谈我们的 CIO ，谈一谈这个行业怎么向前走。
我来讲一些我个人工作中碰到的一些有意思的事情。我记得去年用友 公司的王 先生说，你到我们公司来谈一谈，看看我们合作的机会，你知道不知道，中国第一个搞信息化的产业是谁？零售业。第二点回顾一下历史，大家知不知道，在计算机信息应用方面，第一个提高了劳动效率和生产效率的行业是谁？是零售业。
为此，美国在 1993 年举行的大规模的调查，调查证明，真正能够肯定计算机技术使用而且发挥效应的是什么？是零售业。根据评估，上个世纪营运计算机最为成功的行业是零售业，最为成功的企业是沃尔玛。当时的评估是提供了劳动生产率五倍。
我们认为，信息系统创造了巨大的管理价值，我们也认为信息系统的价值和劳动被相当低估。我举个简单例子，我看到会议主题的时候，我觉得有点刺耳，为什么？第一个叫做 CEOvsCIO ，这两个真有很大矛盾。第二个说高昂的 IT 投资，我觉得这跟我的认识恰恰相反。我们就逐渐展开这个话题。
为了说明这两个事情，我愿意跟大家共享我们工作中发现的重要问题，北京有一个公司，他实行的政策是什么？是买一百送五十，轮着来，几乎一年不停。根据惯例，他销售 18 亿的时候，他有 22 ％是送给顾客的，所以他这个卡券，系统应该是说有三点多亿。在去年 2003 年情人节，他一天卖了 670 万元，这个 20 ％刚好有 130 万是用于用户，大家认为这个合理吗？我们应该承认，信息系统已经为中国大型零售集团的管理节约了大量的资金，只是我们不去看，我们不去一个一个的研究。
第二个例子： 2004 年春节，我们一个很大的客户有七家大型百货商店，春节期间它的一个小系统，它的服务数据支撑不了这个流量，也就是说买一百送五十实行不了，整整冲垮了七天。我们坦率的讲，七天的损失超过了这个公司对 IT 公系统的所有投入。这种危害从侧面来讲，系统已经成为大型零售管理集团管理系统中，必不可少的支撑性系统。我们可以买一辆奥迪 A8 ，但是用不足奥迪 A8 的钱去买一个系统，是不是问题。如果汽车工业劳动效率像我们零售 IT 、 CIO 工作效率的话我买一辆奔驰大概三百块钱。
我发现在中国大型零售管理集团的信息系统方面，价值、价格、功能管理技术被严重误解，这样的潮流造成了 CIO 和 CEO 之间有相当大的认识不足，我参加过很多次会议，我没有看到过一个公司，包括软件制造商的 CEO 或者 CIO 来表明信息系统的例子，这是错误的。
所以，这就是我们的一点结论。我们认为，中国大型零售管理集团和零售管理软件界的合作成功，奠定了大型零售集团的基石，这是一个伟大的成功，是值得庆祝的非常好的工作，这一点我是坚决相信。
第二点，一个成功产业链的形成，要有对价值和价格的共识，特别是管理层的认识，否则我们无法取得成功。中国大型零售集团的 CIO 在极其困难的情况下，取得世界级的伟大成就，作了艰苦卓绝的工作。到了一定的阶段，我们考虑，在到一种阶段，我们就要考虑高速公路，今天中国的零售业是考虑从胡同走向高速路的时候，还提不到高速，所以它的投资，它的范围，它考虑方法完全不同了。
第二部分，我用一个比较夸张的做法，就是说要展开中国大型零售管理腾飞的翅膀。这就是我们今天对中国大型零售管理集团进步的一个基本评价，就是序幕拉开了，演出开始了。在这一方面为了说明这个问题，这个行业坐标，是说从八十年代到本世纪。中国的零售业，也就是说在这个框框里，我们不仅是指管理能力，管理知识，需求能力，和信息系统结构，这是一个统一的品牌。
我们再一次看历史的步伐，我们注意到在 86 年的时候，沃尔玛程序管理人员只有一百到五百人之间，它的投资是上亿美元，在九十年代它的人员增加到一千，其他的投资规模超过了十亿美元。大家说这么二十年以来，他做了哪些事情，这里也举出了他做了哪些事，领导能记住的是他们做了这些事吗？世界零售业发展的历史表明，信息系统发挥最大作用的时候，也就是从那儿往后演出开始。为了进一步的说明这个问题，我们的研究策略上，先进的管理理念和目前的管理模式有什么样的区别。这个模式就是采购流程的一部分。
第一个来讲，他是从供应商到采购，这个时候就用合同，比如说我今年要定一百二十万台电视机，采购定下来以后，采购把这个电视机放到哪里去？已经在计算机系统切分了。怎么说，这个计算机切分技术考虑了很多因素。在一系列的管理规则下，计算机系统把一百二十万切分成了几千张订单，这些订单按照运营公司的位置区分。
同时，这个订单又变成自动形成几个条件，送到财务预算部门，对预算进行控制，送到结算部门进行结算。我们合到一个订单上来，为定点管理系统管理，同时以后开始发挥控制、改动等等一系列作用。
我们注意这个问题，说采购员作了什么事情，在整个环节中采购员只做了一点事情，像我讲的所有的事情，都是计算机完成的。货物的分配，货物的集结，配送计划，我们在这里头有几个关键词，第一个他用了哪些管理系统，用了技术约束技术，资源预定技术，零售在先技术，门店分组，知识约束。因为知识约束应该怎么办，促销应该怎么办等等。在这些约束条件下，他又考虑用一系列的管理，我们称为合同、订单，订单计划，商品计划、库存计划，销售计划，配送计划，结算计划，和配送中心人员的安排。
这一系列的关键性技术和关键性构件，构成一个复杂的但是有效的控制。在这个环节中间，有几千台大计算机被几百台服务器间接的或者直接的完成，往后讲你会发现很多复杂的，这一切的技术和技术实现，计算机系统的实现保证了沃尔玛 80 ％以上的货物，近两千多亿的商品能够主动的、源源不断的、合理的流向商店。要达到这个水平，要达到这样的目的，中国零售管理业必须做出巨大的努力。扎扎实实的从一个一个环节，一个一个联系，一个一个部件解决问题。我感觉我们目前的管理认识，管理技术的认识和信息方面的认识远远没有达到这一点。
我们现在的成功，因为我们有天时、有地利，我希望还要在管理上进一步挖掘。我们成功的目标是什么？我们觉得中国大型零售管理集团，要在十年内进入世界管理的阶层，必要条件就是在目前的 ERP 的上，全面建立行业信息管理系统和面向管理层的系统。
我们正规的管理应该说总经理、应用采购、门店和具体操作四个层面，四个层面又有不同的内容。
从组织观念上来讲，大型零售管理集团都是总经理或者董事长说了算，在营运上面普遍格局是门店为主，但是西方刚刚相反，这两权是合一的。这一点显示我们在整个管理基础上面的落后。我们没有计划、没有策略，没有协调，我们只有操作，所以也很缺少。连锁管理的钱从哪里来？在国外来自于这一块，也就是说如果毛利 15 ％的话，这一块我们看到中国的计算机系统应用在哪里？他用在这个是操作系统，所以你发现一个很奇怪的事情，中国的大型零售管理集团对买 POS 机，没有一个人说不的，为什么？那个操作省钱，如果你要他们花钱去买管理，非常难。而我们要进步，进步在哪儿，我们再往前走，走成为世界前列，一定走到计划层、策略层。
从世界的零售业管理集团的情况来看，我们可以称为三个团队。这个里头就形成了一系列基础，比如说区域中心的基础，订单配送的基础，还有我现在举了一大堆的技术，他没有首创权，中间这层叫什么？我们叫公司管理法。什么原则，什么看法、什么模式，我们是把它所规定的这些模式和策略给它固化到计算机系统中间去，采购员什么时候开始做，在中国和国外是大大不同。中国基本上在大型连锁管理方面，没有管理技术层。
但是，我们一直在期望 ERP 厂商提供这个角色，我想坦白的讲，整个 ERP 只能提供 ERP 系统的技术性，提供了管理绩效性。
从发展情况来看，有三个问题，第一个问题是绩效问题，第二个问题是企业管理，第三个是管理信息化服务，他的最底线是我们已经完成的基础体系。我们看看这个，行业信息系统解决是两个问题，第一个问题是国家标准，行业标准，第二个是建立与大型制造集团的信息高速公路。
今天 陈爽 女士讲过了，说国家标准，大家已经很明白，我们应该认识到一个基本的现实，大型零售管理集团与流通领域绝对不是自己跟自己，他是领域中间的一个部分，如果没有标准，大家说不同的话，不同的语言，没有流通，或有流通但是流得非常慢。中国的大型零售应该联合起来，在三年以内基本实现标准化，这个意见已经同国家商业部分和中国零售集团强烈要求，国家在这方面的时刻表大幅度拖延。
第二个问题从流通领域来看，应该形成流通领域高速公路，就是像我们的通讯一样，就是说要与大型制造集团信息，实行高速公路分享这个经验，是美国在八十年代到九十年代策略里面。沃尔玛和宝洁、可口可乐这些企业的之间的信息高速公路，已经彻底解决了，增强效率，减化了一系列的人的问题，这个是企业界的管理系统，第二是要建立企业绩效系统，这个问题非常复杂。
我们目前建立的是系统，这个优化过程是没有任何效率的，要在管理方面，大幅度提高绩效，必须在绩效上变成一系列的提高为目的管理系统。这个问题对于中国目前的企业用户比较，我愿意在这方面提出一个案例。我们有一个市场大型企业，有一百多个商店，都是集中在一个区域，非常好的资源，有时出现多个店同时向同一供应商要货，出现很多事情。同样的沃尔玛根本没有这样的问题，作同样的事，已经被绩效管理系统代替了，具体怎么做我们会有详细的研究，我要表明一个特点，就是说绩效管理信息系统是提高企业绩效为前提的。
我们迅速把问题转到第三个方面。采购员怎么做决定，有问题，有知识，有操作，就这么做的，谁的管理不是依靠信息，依靠知识，这一点就搞了六年，花了几亿美元，最多的时候三四百亿元，为什么？第一个问题你的信息够不够，能不能够帮助你作决定；第二点你的知识完全不完全，能不能够帮助做出正确的决定；第三，当我作了决定之后你能不能支持，我要求下星期作促销，只要按一小按钮就不要再管了，车队、供应商，几千个店的分配，在哪里，打什么商标，怎么宣传，促销以后的消息怎么反馈回来，像一张火车票似的，你要做的事情就是按一下按钮。
我们来看一看第一个问题，我们需要什么样的信息作流程。第一个基本信息，有采购计划和商品淘汰计划，第二你需要说我到上周我的计划要完成，第三你需要说我今天的采购计划到目前为止我完成了没有，第四知道我商品的平均毛利率是多少，第五我管的商品中间有那些最好的产品什么，销售最差的商品是什么，在我们看来还有什么，他说第二类盈利性，我要知道我所管的商品，我知道我的销售情况怎么样？全公司怎么样？每个区域怎么样？门店怎么样？毛利怎么样？商品的平均毛利是怎么样？促销情况怎么样？完了吗？没完，还要协调信息，我今天竞争对手价格怎么样？竞争对手的产品的品类和畅销，固化产品怎么样？供应商付款了没有？你还知道门店的意见怎么样？
第四类还没完，他说我还有个时间的案例，我什么时候和供应商谈判，什么时候检查销售，什么时候管理品类，什么时候管理促销，什么时候管理合同，完了吗？还没完。要有知识，我有几种方案，如果卖不出去了我采取 A 方案， B 方案， C 方案，应该知道怎么指导，你跟供应商谈判，要知道商品管理的方案，要知道促销管理的基本方案，合同的价格的方案。这些知识时间安排和信息，总体帮助了一个采购员做出正确的工作和判断。你们想想目前的管理人员他们得到哪些信息，他们得到了哪些知识，他们操作能不能够迅速执行下去，就这个，就为了对每一个采购员，对每一个职务做出信息化的服务，花了五六年的时间，一亿美元投进去。现在沃尔玛每一个经营者一大早就知道我怎么样，我赚钱了没有，昨天赚钱了没有，今天赚钱了没有，领导怎么看我，他们惟一作的就是根据方案做出解决。比我们在座的绝大多数管理者，总能做出更多的判断和更正确的操作。
连锁是需要管理的，营运是需要枢纽的，经营是需要科学的，执行是需要信息的，怎么做？我们已经有办法。 我讲一个问题，就是管理层次的盲点。他是非常成功的连锁，他全国有三百到四百家连锁店，他说我不知道我公司为什么不行，我们公司非常好，我总觉得问题不对，为什么不对？上个星期他们公司把我找去了，去了以后我就找他们 CIO ，我说你们觉得怎么样，他说你回答我的问题，上了这套系统能不能帮我们提高销售额，不行。上来这套系统能不能提供工作的质量，他说不行。上了这套系统能不能使客户来的多了。现在是我说不行了。你第一不行，第二不行，第三不行，你跟我要钱，有毛病。要不要上？不要。为什么？没用。这个问题促使我深层次考虑。我说我们对于操作层来讲，他的操作是一模一样的，但是对于操作的正确性是不由他控制的，为什么？我反过来我说我们公司，你的库存降低一半，你的新货上市率从十五天提高到七天，这几项过程对于公司来说，每年是一百万的利润。这就表明作为 CIO ，作为总经理我们应该注意到很多盲点，你的经验你的尝试告诉我，换一个角度思考问题，从更高的层次看问题，你就会发现有巨大的突破。
所以对于 CIO 来讲，不是从操作层面上讲，而是从策略层面上讲，从管理技术层方面来看。顺便讲讲管理技术。
我们给中国大型零售管理集团的一个安全方面的评估，我们认为，中国大型零售集团的管理系统是一个的产品。也就是说，一台计算机的损害造成总系统十天或者十几天的瘫痪，全公司瘫痪。不管你们信不信，这是肯定的。这一点是非常危险的，我注意到基本的 CIO 对系统的安全，对于各种安全的分布，数据安全，硬件安全，程序安全，维护安全基本没有。这一点需要我们更多的交流和解决，这是我个人认为的系统的问题。
第一，我们需要了解现代连锁管理技术群和基本知识。
第二，我个人跟几十个 CIO 交流下来。我认为，他们对于大型分散式信息管理系统的维护和服务缺乏基本的知识，我就直截了当的说。
第三，希望 CIO 能够了解基本的营运，关键的突破口和管理层和控制。
第四， CIO 的责任是了解问题的轻重、约束。同时，希望 CIO 对系统的基本投资范围要有一个很清楚的概念。
我很高兴这一次 CIO 和 CEO 在这里会谈，记得当年阿姆斯特朗上月球的时候，他们说，我们这儿只是一小部，是人类所必求的，在这儿我们有同样的看法。我们今天一旦走错一步即将是大型零售管理的走向垮台的步伐。